أفكار للتقييم الذاتي وتقييم الأداء

تشير إدارة الأداء إلى الأدوات المصممة لتقييم أداء الموظفين ومساعدتهم على تحقيق النجاح ومكافأتهم من خلال ربط أداء العمل بالتعويض. بالنسبة للمؤسسات الصغيرة ، توجد نفس الأدوات ، ولكنها يمكن أن تكون على نطاق أصغر أو توفر وسائل غير رسمية لقياس أداء الموظفين. في الأعمال التجارية الصغيرة ، يتم الجمع بين أوصاف الوظائف وتوقعات الأداء في كثير من الأحيان. قد لا تكون التقييمات الذاتية للموظفين وتقييمات الأداء السنوية أدوات أو وثائق قياس رسمية للشركات الصغيرة. بدلاً من ذلك ، تشكل التقييمات الذاتية غير الرسمية وتقييم المشرف التوجيهات لمحادثة المشرف-الموظف حول الأداء.

التدريب على القيادة

في الأعمال الصغيرة حيث يكون مالك الشركة هو المشرف الوحيد ، يمكن أن يساعد التدريب أو البحث المناسب حول النصائح والإستراتيجيات في جعل العملية أكثر موضوعية وأقل تعقيدًا. ابحث عن فرص التدريب أو البحث الذي يستكشف أهمية قياس الأداء الوظيفي ، ويؤكد قيمة التقييمات الذاتية للموظفين ويوفر معلومات حول مدى تأثير التقييمات المفرطة في التقييم على الأداء والعلاقة بين المشرف والموظف. قد لا يكون لدى الشركات الصغيرة الأخرى تدريب منظم على القيادة للمشرفين على موضوعات إدارة الأداء ، ولكن التدريب المباشر مع المشرف يمكن أن يكون فعالاً مثل التدريب القيادي الرسمي على نفس المواضيع المتعلقة بتقييم الأداء وتقييم الموظفين الذاتي. التدريب - أو ببساطة معرفة المزيد عن كيفية عمل تقييمات الأداء - يجعل عملية التقييم أكثر قبولا ، وحتى يرضي الآخر للمشرف وموظفيه.

تدريب الموظفين

لا يمتلك الموظفون دائمًا ثروة من الخبرة في تقييم الأداء الوظيفي ، حتى عندما يكونوا هم أنفسهم. يجب أن يتم شرح عملية التقييم الذاتي للموظفين الذين يعملون في الشركات الصغيرة قبل فترة طويلة من انتهاء فترة التقييم ، ويفضل أن يبدأ الموظف بالعمل لدى الشركة. تتطلب كتابة تقييم ذاتي موضوعي فهم كيفية عمل أنظمة إدارة الأداء وتوقعات صاحب العمل وتأثير تحديد الأهداف على الأداء الوظيفي. يمكن بعد ذلك الاعتماد على الموظفين لتقييم مدى أدائهم عن طريق إكمال تقييم ذاتي. قد لا يضطر الموظفون الذين يعملون في الشركات الصغيرة إلى إتمام وثيقة تقييم ذاتي رسمية ، ولكن يجب أن يكونوا قادرين على التحدث عن كيفية رؤيتهم لأدائهم في الاجتماعات غير الرسمية مع المشرفين. بعد كل شيء ، هم الذين يؤدون واجباتهم ، وبالتالي ، في وضع يمكنها من تقييم مدى مساهمتها في الواقع في النجاح الإداري والتنظيمي. يمنح التقييم الذاتي الموظفين فرصة مستحقة للتمتع بأدوار متكاملة في تحديد مستوى أدائهم لوظائفهم وتحديد أهداف عملهم.

نقاط الاتصال

تختلف التقييمات الذاتية للموظفين عن تقييمات الأداء التي يكملها المشرفون ، حتى في الأعمال الصغيرة حيث قد يكون لدى المشرفين والموظفين علاقات عمل غير رسمية. أداء المشرفين والموظفين في مجالات مهمة مثل الأهداف التجارية والفردية ، ونقاط القوة والضعف لدى الموظفين ، وأفكار للنمو المهني. غالباً ما يكون لدى موظفي الشركات الصغيرة الكثير لتقدمه فيما يتعلق بأهداف الأعمال العامة. عادةً ما تكون مجموعة أصغر من الموظفين أقرب إلى أهداف الشركة بفضل عملهم المحتمل أن يكون له تأثير أكبر عليهم. اجتماعات التقييم الفعال هي مناقشات ثنائية الاتجاه. بغض النظر عن العلاقات غير الرسمية التي غالبا ما توجد في الشركات الصغيرة ، لا يزال التمييز بين المشرف والموظف واضحًا.

موضوعية

في الشركات الصغيرة ، غالباً ما تكون العلاقات أقل رسمية منها في التكتلات الضخمة أو المؤسسات كبيرة الحجم ، وبالتالي فإن المسافة بين المشرف والموظف قد تكون أصغر. يميل الموظفون إلى إعطاء أنفسهم تقييمات أقل من دقيقة ، وفقًا لما ذكره مستشار الموارد البشرية ديك جروت ، في عموده في 11 تموز 2011 في مجلة هارفارد بيزنس ريفيو ، بعنوان "دعونا نلغي التقييم الذاتي". يشير موقف Grote إلى أن تحيز المشرف لا يتداخل مع عملية تقييم الأداء. التحيز من جانب المشرف يرفع رأسه القبيح خلال تقييم الأداء القائم ببساطة على علاقة المشرف والموظف والمسافة بين رتبة المشرف والموظف على الرسم البياني التنظيمي ، وفقا لأستاذة الأعمال بجامعة تولين جاسمين بول ، في بحثها الذي صدر في سبتمبر 2007 بعنوان "The The المحددات وتأثيرات الأداء للتحيز المشرف. " استنادًا إلى رأيين مختلفين ، قد يكون الجمع بين التقييم الذاتي للموظف وتقييم أداء المشرف جديراً بالجهد المبذول لإضفاء المصداقية على العملية الكلية.